Er soll (a) das Management davon überzeugen, in Systeme zu investieren, die den Einfluss des Marketing auf Umsatzsteigerungen dokumentieren. Er soll (b) die Verkaufsabteilung davon überzeugen, dass in Zukunft ‚ganz offiziell’ zusammen gearbeitet? werden muss. Er soll (c) diese Systeme implementieren und er muss überwachen, ob auch jeder seine Arbeit macht und das System pflegt. Und er soll (d) diese Systeme zur Steuerung nutzen, damit zukünftige Marketing-Programme noch effizienter werden. Sofern er noch Zeit für zukünftige Marketing-Programm hat.

Gemessen wird das Marketing dann anhand der erzielten Umsatzsteigerungen. (Eigentlich wäre das aber die Maßzahl für den Verkauf.)
Gemessen wird das Marketing dann anhand der gesteigerten Markenbekanntheit. (Eigentlich wäre das die Maßzahl für die Werbeagentur.)
Gemessen wird das Marketing dann anhand der gesteigerten Kundenzufriedenheit. (Eigentlich wäre das der richtige Weg, um die gesamte Unternehmensperformance zu messen, wenn es eine geeignete Methode gäbe.)

Gott sei Dank gibt es da noch den gesunden Menschenverstand, der uns wie immer im Marketing zu Hilfe kommt.

Erlauben Sie mir nachstehende These:
Im Marketing geht es letztendlich um neue Märkte und/oder Produkte. Die ureigenste Aufgabe des Marketers ist, relevante neue Märkte und Marktsegmente auf zusätzliche Absatzchancen zu untersuchen oder neue Produkte für die bestehenden Märkte und Segmente zu entwickeln.

Konkret könnten die Marketing-Empfehlungen (entsprechende Marktinformationen und Instinkt vorausgesetzt) dann wie folgt aussehen:
Produkt A hat Potential einen neuen internationalen Markt zu erobern.
Produkt B kann, sofern sorgfältig repositioniert, eine neue Zielgruppe erschließen.
Branche C wäre bereit für ein neues Produkt, welches ein (nachgewiesen) vernachlässigtes Problem löst.
Markt D könnte mehr Umsatz bringen, wenn wir eine ausgeklügelte Kundenbindungsstrategie einsetzen und dadurch den Customer Lifetime Value steigern.

Wenn wir nun eine Produkt-Markt Matrix für das Unternehmen zeichnen und die Entwicklungen in regelmäßigen Abständen dokumentieren, dann wäre das ein brauchbarer Ausgangspunkt für das Messen der Produktivität und Effektivität des Marketings.

Natürlich müssen die Kosten für die Produkt- und Marktentwicklung erhoben und den Einnahmen (oder Deckungsbeiträgen) gegenüber gestellt werden.
Sobald die neuen Märkte oder Produkte entwickelt sind, werden die übrigen Abteilungen oder Agenturen auf den Plan gerufen. Die Entwicklungsabteilung konzipiert ein hochqualitatives Produkt abgestimmt auf die Anforderungen der Märkte. Der Verkauf muss den neuen Opportunities nachgehen, Agenturen sind für das Branding und die Werbung zuständig und der Kundendienst muss auf die spezifischen Bedürfnisse des Marktes eingehen und diese zuverlässig bedienen. Der Marketer fungiert als Projekt-Koordinator und macht alle notwendigen Informationen zugänglich, die für die Erfüllung der Aufgaben notwendig sind.

Der Marketer muss in diesem Umfeld ein ‚goldenes’ Händchen beweisen und die richtigen Produkte und Märkte auswählen. Ob er Recht hat, weiß er jedoch erst, wenn die Maßnahmen gesetzt sind. Im Marketing geht es nun mal um kalkuliertes Risiko und Instinkt. Am Ende des Tages sollten die richtigen Entscheidungen überwiegen.

Somit messen wir den Marketer anhand der Frage:
Wie viele (profitable) neue Produkte oder Märkte haben Sie entwickelt??

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